近年來，江西惠多利深刻立足企業自身實際和區域市場特點，切實按照惠多利“四個調整”、“管理年”、“管理提升年”和“深化改革提升效益”、抓執行抓落實等主題活動指導方向與專項工作部署要求，不斷調整改革，持續優化提升，狠抓落地有效，以全員拼搏奮斗為核心支撐，有力促進公司經營管理向高質量水平邁進，2019-2021年間，對外化肥銷量年均增長21.5%，報表利潤年均增長200%。

班子建設是公司發展的重大和領導工程。江西惠多利在班子建設上，認真對照惠多利“團結、敬業、務實、高效、榜樣”干部十字守則，真正推動干部能上能下，積極營造坦誠溝通、互諒互助的集體氛圍，淘汰了一名班子成員，選拔一名年輕業務骨干進入班子隊伍，并為兄弟公司輸送了一名年輕班子。除主要負責人，其他班子成員在分管工作外，同時兼任本級相關部門負責人，進一步明確分工，壓實責任，個人績效同部門經營成果直接掛鉤，提高了班子成員負責擔當意識和解決實際問題、推進干事創業動力。

在惠多利“四個調整”和“深化改革、提升效益”主題活動指導下，江西惠多利通過落實產品結構調整優化，破解復合肥品種多盈利低難題。梳理淘汰了銷量少、利潤貢獻小的復合肥產品，并集中資源力量，設立產品經理，出臺專項考核，加大“三會一促”，大力促進雅苒長之道、撒可富、富島等高端差異化和盈利能力強的品種銷售，進一步提高復合肥經營質量。今年前11個月，在進口化肥價格大幅上漲、國內復合肥購銷長期嚴重倒掛形勢下，實現長之道同比增長20%，撒可富同比增長9%。目前，高端差異化復合肥已占公司復合肥總銷量的40%，貢獻的利潤占復合肥利潤的七成以上。

尿素經營方面，則通過落實本級直銷體系建設，破解銷售規模增長難問題。面對農業化肥減量增效和單質肥需求收縮，江西惠多利積極向汽車直發、工貿業務方向改革，主動改變原先以農業為主要市場、以鐵運為主要方式的經營模式，初步構建起了本級業務直銷體系，重點開發了復合肥廠、膠板廠、電廠及化工廠等客戶，開拓了兩廣工業尿素市場。今年隨著九江心連心尿素投產，公司又爭取到了其工業尿素銷售資源。工業尿素和化肥直發已分別占公司尿素總銷量的30%、化肥總銷量的50%左右，成為公司人均規模大幅增長的主要拉動力。

與此同時，在惠多利2019年啟動的深化經營部改革中，江西惠多利也因實制宜，將原先經營能力差、盈利水平低且存在虧損的鷹潭經營部與東鄉經營部整合成贛東大區，把核心市場的江口、定南、南康經營部整合成贛南大區，提拔兩名經營部經理為大區負責人，賦予大區負責人更大的責權利對等的自主權，打破區域市場限制，統一調配資源力量。整合后，兩個大區的自我管理意識和自我管理能力得到提升，化肥銷量和高端肥銷量保持增長，2020年雙雙實現扭虧為盈，今年兩個大區的盈利水平進一步提高，取得成立以來更好成績。公司下屬的12個經營部在2020-2021年的兩年中更是實現全部盈利。

發展面前不是一望無際的坦途。賒銷是長期困擾農資經營的一大惡疾。江西惠多利早前也吃透了它的苦，如何舞好這把“雙刃劍”，既能促進業務又能防住風險？江西惠多利再次握緊了惠多利提供的思路工具，通過落實“管理年”活動常態化，破解賒賬規模大質量低難題。綜合運用健全完善制度，核定經營部和單客戶更高額度，運用e農貸、中信保等防風險工具，建立黑名單系統和技術營銷、司法追償等措施，不僅使公司賒賬總額下降50%，今年預計在銷售收入同比增長54%的情況下，年底賒賬余額與去年底基本持平；逾期賒賬也呈逐年下降走勢。

事業共創，成果共享。以公司規模效益持續增長為基，江西惠多利進一步實施了普惠性和針對性相結合的員工薪酬考核提升，使業務人員平均工資較2019年提高了40%、較去年提高了15%，實現了員工收入的穩步增長。作為浙農集團農資業務走向省外的一家區域公司，江西惠多利將繼續深耕江西市場、服務地方三農，全力向成為江西省農資經營龍頭企業進軍。